5+1 Claves para abordar con éxito un proceso de Transformación Cultural

Vivimos tiempos de cambio. Las organizaciones se encuentran en una encrucijada repleta de riesgos, incógnitas y retos. Renovarse o morir. Esa es la clave. La necesidad de adecuar la organización a los nuevos escenarios se ha convertido en un axioma para las empresas. La Transformación o Cambio Cultural es un proceso de enorme complejidad donde las compañías de éxito logran posicionarse en un nuevo entorno cultural más acorde con las exigencias del cliente y  la subsistencia en mercados tan competitivos.

Os propongo 5 claves a tener en cuenta para abordar un proceso de transformación cultural. Adicionalmente a estas 5 claves, una más de cosecha (y experiencia!) propia.  Estas son las 5+1 "C´s" claves para abordar con éxito un proceso de Transformación Cultural.

    1. El conocimiento.

Dedica una parte importante del proceso de trasformación cultural a explorar en profundidad la organización. Qué la define. Qué elementos son clave en el negocio. Cómo es la intracultura. Cuántos tipos de cultura hay en la organización y qué rasgos tienen…Existe un sinfín de elementos que debemos valorar. Al igual que en el desarrollo de un proyecto de cualquier tipo la fase de planificación es clave (lo veremos más adelante), en la implantación de proyectos de cambio y transformación cultural el elemento Conocimiento es básico. No dudes en dedicar tiempo en esta fase. No escatimes esfuerzos en proveerte de toda la información que puedas conseguir.  Ten por seguro, que en el desarrollo del proyecto la vas a necesitar.

          2.   El camino. 

      Traza un plan. La planificación en un proyecto de Transformación Cultural es una fase compleja y crítica. Compleja porque el marco temporal es muy amplio y las incógnitas numerosas. Y crítica porque una mala planificación puede no admitir una segunda oportunidad cuando de cambio cultural hablamos. Pero, sin duda, hay dos elementos que suelen ser clave en esta fase: marco temporal y plan de contingencias. El primero,  es clave en el sentido de tomar conciencia de que una cambio cultural completo requiere un  periodo amplio (se habla de una media de 5-6 años, inclusive más si se trata de procesos muy complejos o en organización de gran tamaño). El segundo, está relacionado con la previsión clara y detallada de elementos que pueden tener poco encaje en el proceso de cambio. Debemos por tanto, ser capaces de identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro. De la profundidad de este plan de contingencias, estará una de las palancas de éxito del proceso de trasformación.

         3.  La comunicación

Cualquier proyecto de trasformación cultural exige de ir acompañado de un completo plan de comunicación. Este plan se debe vertebrar en tres ejes: primero informar a  toda la organización del objetivo del proyecto, fases del proceso y detalle de principales hitos del mismo. En segundo lugar, debemos establecer una comunicación segmentada, es decir, un microplan de comunicación adhoc para cada colectivo, donde elaboramos los mensajes clave de impacto para cada subgrupo de profesionales (directivos, managers, técnicos, etc). Por último, en tercer lugar, hay que elaborar un eje de comunicación continuada, que sirva para sensibilizar a la organización durante todo el proceso y permita disponer de un status de la evolución del proceso y comunicar los resultados obtenidos.

    4.  La capacitación

Adicionalmente a la sensibilización y la información, se hace necesario la formación o capacitación.  Requeriremos de un plan de formación para toda la organización (igualmente segmentado) que permita “digerir”, asumir e implementar los comportamientos requeridos por el nuevo modelo cultural que se quiere implementar (liderazgo y estilos de dirección, comunicación, estilo relacional, etc). Por lo tanto, se hace  necesario imbricar en el plan de formación anual de la compañía, acciones formativas que permitan trasladar e interiorizar los valores y comportamientos del modelo cultural destino.

            5. El compromiso

Kotter lo denomina crear una coalición poderosa*. Se trata de convencer a la organización de que este cambio es necesario y trasladar los beneficios del mismo. Para ello se hace necesario liderar el cambio de manera firme y constructiva. Por tanto, debemos rodearnos de profesionales “influyentes” que nos ayuden a gestionar dicho cambio. En un proyecto de trasformación cultural estas personas pueden estar diseminadas por la organización y su elección es casi tan crítica como el adecuado rol en el proceso que desempeñen. Puede ser la Dirección General, Directivos, profesionales de cualquier unidad, sindicatos, etc. La elección puede venir dada por diversos enfoques: status, experiencia, representatividad, influencia política, cargo, etc. Con esta “coalición” establecida, la misma debe trabajar en equipo y dotar al proyecto de transformación cultural del impulso y compromiso necesario para llevar el cambio a buen puerto.

     5+1 cruzar los dedos.

Una última clave a modo de consejo.  Ten en cuenta que todas las claves aquí  propuestas son necesarias pero la experiencia me dice que sin dosis adecuadas de suerte este tipo de proyectos pueden no llegar a buen  puerto incluso con la más brillante planificación. Y es que cuando se trabaja con personas el factor “impredecible” está a la orden del día. Así que, implementa bien la estrategia y no olvides cruzar los dedos. Puede hacerte falta un pequeño toque de suerte….

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*8-Step Change Model (1996)

La Cultura come Estrategias para desayunar. Cómo la cultura puede dilapidar una estrategia brillante.

A buen seguro que habéis escuchado la famosa frase de Peter Druker: “The culture eats strategy for breakfast”. La cultura organizativa puede ser un elemento poderoso que contrarresta y frena intentos de cambio con independencia de la estrategia que se haya impulsado.

He podido ver a lo largo de mi carrera profesional cómo brillantes estrategias eran “devoradas” por modelos culturales antagónicos a éstas y, del mismo modo, estrategias que pudieran parecer mediocres o poco exigentes llegaban a buen puerto por estar perfectamente alineadas con el “tipo” de cultura que debía impulsarlas.

Por lo tanto, ¿Es preferible una cultura fuerte que se adapte a las diferentes estrategias definidas y a los cambios que requiere el negocio o es mejor tener una estrategia bien definida que incorpore a la cultura existente?

La respuesta está clara:  Cultura y Estrategia DEBEN ir de la mano. Son indisolubles pero además para crear una estrategia que llegue a buen puerto hay que tener en cuenta los elementos limitantes y palancas de acción de la cultura propia de la organización.

Por cultura entendemos “Conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización”. Con el análisis detallado de los elementos que componen esta definición podemos hacernos una idea  de la fuerza de cada uno de los mismos y las dificultades para accionar sobre cada uno de ellos de manera sólida en un proceso de cambio. .

Cierto es, que en ocasiones, la estrategia necesaria para mantener el liderazgo, relanzar, impulsar o incluso salvar un negocio exige de una cultura distinta a la que disponemos. Para ello, debemos ser tener presente 2 conceptos:

1. Cualquier estrategia que requiera una transformación cultural genera la necesidad de abordar una serie de fases de cambio.
2. Las empresas como tal no cambian, cambian las personas y éstas son las que hacen cambiar a las organizaciones. Por tanto, tener al empleado en el centro de la estrategia, será clave a la hora de su implantación.

Para afrontar las fases del cambio, me gusta recurrir a los 8 pasos que nos aporta el gran Kotter  para la transformación:

Los expertos afirman que una organización puede tardar, de media, 5-6 años en alcanzar una transformación cultural plena. El problema es que los latinos queremos cambios culturales plenos en 6 días. Y ahí radica el problema. Planes estratégicos a 2, 3 o a lo sumo 5 años que requieren grandes cambios culturales pueden tener como resultado desviaciones, erosión en la motivación o grandes fracasos.

Por lo tanto, y para concluir, integrar en la estrategia la cultura debe ser un axioma y para ello debemos tener claro cuáles son los elementos que definen y son característicos de la nuestra cultura organizativa para definir nuestra estrategia. Cuanto más cercana esté la estrategia definida a la cultura organizativa mayor probabilidad de éxito tendremos en su implementación.

"Cambio = Necesidad - Resistencia.
Transformación = Cambio + Sentido"

Álex Rovira 

El rol del empleado en la estrategia de Customer Experience

Más del 75% de las percepciones de compra del cliente son emocionales. Por encima del 85% en empresas de servicios. Con estos datos, parece más que razonable que en la estrategia de Customer Experience que llevan a cabo las organizaciones, el empleado tenga un papel clave.

Las preguntas que nos hacemos son ¿tenemos a los empleados realmente preparados para satisfacer las necesidades del cliente? ¿Están capacitados para generar una experiencia memorable? ¿Están motivados para hacerlo hoy y mantener esta actitud sostenible en el tiempo? ¿Representan en su comportamiento y estilo los valores de la marca?

La realidad nos lleva a que obtener respuesta negativa cualquiera de estas preguntas impacta de manera directa en la experiencia que vive el cliente en los diferentes contactos con nuestra compañía.

Por tanto, se hace necesario que toda la organización esté perfectamente alineada en la experiencia de cliente, es decir que el Customer Experience sea una “co-creación” generada por todos los empleados y la dirección.

El polifacético Richard Branson, fundador de Virgin, llega a afirmar que:

La cita, no exenta de matices, muestra claramente la “necesidad” de situar al empleado en el centro de la estrategia de gestión del cliente. Llegar a tratar a los empleados como a nuestros mejores clientes, se convierte en el eje principal de la estrategia de aquellas organizaciones que quieran potenciar la Experiencia de Cliente.

Pero, el proceso no es sencillo. Para lograr que el empleado sea embajador de la marca, sienta los valores y esté comprometido es preciso comunicar y formar en el estilo y la experiencia que se quiere entregar a los clientes. Sólo así transformaremos la voluntad en actitud y ésta en valor para el cliente.

Las 6 claves que, a mi parecer, son indispensables para lograrlo son:

• Haz partícipe a los empleados de la estrategia en Customer Experience de la compañía . Trabaja diseñando workshops en los cuales una muestra representativas de cada grupo de profesionales puedan diseñar parte de la estrategia.

• Diseña planes de formación de alto impacto, adhoc para cada grupo de profesionales y coherentes con la propuesta de valor que queremos trasladar al cliente. Es fundamental mostrar cómo "entregar experiencias únicas” a los clientes, por tanto, ir más allá de guiones prefabricados y modelos estándar. Para conseguir generar valor al cliente, la propuesta formativa debe ir más allá del curso tipo y debemos trazar un plan realmente ambiciosos que personalice la oferta, se alinee con el estilo y valores corporativos lleve al empleado a ponerse en la piel del cliente

• Mide el comportamiento en relación a la Experiencia ofrecida. Disponer de KPI´s bien definidos, consensuados y comunicados, se convierte en una potente estrategia para recibir un feedback fiable que permita tomar decisiones y poder valorar el trabajo realizado (puntos fuertes, áreas de mejora, etc). Herramientas como encuestas de calidad o mistery shopper pueden ser muy útiles para tal fin.

• Alinea las políticas de RRHH, especialmente la compensación, con los resultados de la experiencia de cliente. Incentivar y recompensar por la mejora de la experiencia del cliente se convierte en una herramienta imprescindible para lograr los objetivos fijados. Estos incentivos no deben ceñirse únicamente lo económico. Este incentivo puede contemplar otros elementos que motiven al profesional en función de su perfil.

• Crea de la compañía, un “ecosistema” que favorezca un clima agradable y profesional. La felicidad, motivación y bienestar del empleado repercuten de manera directa en la forma en la que éstos interactúan con el cliente. El “ecosistema” debe permitir libertad de encontrar e innovar con nuevas formas de trabajo que permitan aumentar el valor de la Experiencia que entreguen al cliente.

• Comunica, comunica y comunica. Trasmite al empleado la importancia del Customer Experience, el crucial rol que tiene cada uno de ellos en nuestra estrategia, qué pasos vamos a ir dando, con qué herramientas cuentan, qué consecuencias positivas y negativas tiene sus acciones en la satisfacción del cliente, etc.

"Attitude is a Little thing that makes a BIG Difference"

Winston Churchill

Regreso al futuro: Preparando hoy la empresa del mañana

Uno de los principales desafíos que afrontarán las empresas en nuestro país es el relevo generacional de sus actuales equipos directivos, managers y profesionales más cualificados. En este caso, la dificultad viene dada en mi opinión por los siguientes factores:

 - Reducción de la población en España. Con las actuales tasas, en 15 años, nuestro país perderá más de un millón de trabajadores (y más de 3 millones en 35 años). Según datos de Eurostat, España será en 10 años, el país de la Unión Europea con menos personas en edad laboral (16-65 años). Este factor influirá significativamente en el número de profesionales que tenemos a nuestra disposición en el mercado.

- Envejecimiento progresivo de la población. En pocos años, seremos el país con más ancianos de la UVE: el 35,6% de los españoles tendrá más de 65 años. Adicionalmente, y ante el aumento de los gastos sociales, es previsible que se produzca un retraso en la edad de jubilación. Aquí las empresas han de estar preparadas para ofrecer proyecto a las generaciones más maduras y aportar un modelo de "transvase" de la información adecuado evitando la pérdida de conocimiento.

 

- Gestión del Talento Global. En los últimos 8 años, nuestro país ha perdido más de 350.000 jóvenes profesionales de entre 25 y 35 años. Las altas tasas de paro, la necesidad de encontrar estabilidad laboral y la globalización de los mercados han convertido la movilidad profesional en un factor de crítico para países que, como el nuestro,  exportamos mucho más talento del que somos capaces de importar.

Para afrontar estos factores, las empresas han de plantearse una serie de retos que traten de paliar en gran medida los efectos que para los años venideros conllevan. Se trata en trabajar en el hoy para cambiar el mañana. Para ese "viaje al futuro", los retos a plantear son, a mi modo de ver, los siguientes:

1) Identificar y retener hoy a los mejores. Debemos ser capaces de "enamorar" a nuestros empleados más valiosos. Hay que proponer modelos customizados que sean capaces de cubrir las necesidades de los profesionales de manera global. Es trazar el Plan 360º. Hay que dibujar políticas y herramientas que trabajen la formación, planes de carrera, el modelo retributivo global, conciliación, etc., pero tratando de aportar a cada uno de nuestros empleados alicientes que conviertan nuestra empresa en el lugar donde desean hoy (y mañana).

 2) Asegurar la retención y traspaso adecuado de Know-How. Tanto para los empleados que se marchan de la organización como los que van dejando sus actuales posiciones (jubilaciones, sucesiones, etc) hay que disponer de un plan estructurado que evite la fuga de conocimiento. Con el diseño un buen plan de sucesión (para posiciones ejecutivas) y un plan de cantera (para posiciones intermedias y especialistas) dispondremos de herramientas que nos permitirán identificar, planificar y gestionar tanto los "recambios" de la organización en el futuro como los gaps que tenemos (recursos en ciertas posiciones, competencias necesarias en algunos puestos, conocimiento necesario a mantener y trasladar, etc).

3) Modelo cultural atractivo que fomente la convivencia intergeneracional. Desarrollar "ecosistemas" que permitan disponer de modelos culturales donde cada generación de profesionales se sienta motivada pudiendo aportar valor. Comprender los valores, necesidades, expectativas y motivaciones de cada colectivo generacional será necesario en la creación del ecosistema adecuado.

"El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad."

Víctor Hugo

4 claves para aumentar el valor de la función de RR.HH

Reconstruir, regenerar, evolucionar, cambiar, reflotar... Son numerosos los artículos y opiniones vertidas sobre el rol de RR.HH dentro de las compañías y sobre el aporte "real" de valor que tiene la función en la estrategia de las organizaciones.

La realidad es que los profesionales que trabajamos desde hace años en este área no estamos satisfechos del peso que tiene nuestra función dentro de las organizaciones. Es cierto que se han dado avances, muchos de ellos sustanciales y de calado. Pero no es suficiente.

Sí considero que, en líneas generales, se han producido ciertos aportes de valor de la actividad de RR.HH para las unidades de negocio. Pero, ¿impacta nuestro trabajo en la estrategia corporativa? ¿Tenemos una mentalidad realmente estratégica? ¿Estamos en el core del negocio? En definitiva, ¿aportamos valor real a los diferentes stakeholders?

La respuesta a todas estas preguntas se resume en una simple y archiconocida frase: "si no sabes donde ir, no importa el camino que tomes". Por tanto, es esencial trazar una hoja de ruta. Disponer de un plan. Para trazar este plan os propongo 4 claves que podemos aplicar para llevar nuestras áreas de RR.HH a ámbitos superiores en la generación de valoren las compañías. 

1.- Huyendo del síndrome de Solomón.

El síndrome de Solomón es  un trastorno que se caracteriza porque el sujeto manifiesta  reacciones en la toma de decisiones o conductas evitando destacar o sobresalir sobre los otros, es decir, sobre el entorno social que le rodea. Por ello, se produce estatismo, inmovilismo, apatía. El entorno económico en el que nos hemos movido en los últimos años, ha favorecido esta situación, pero debemos preparar el inminente futuro que se nos avecina. Creo que las áreas de RR.HH, deben dar un paso al frente. Deben ser capaces de mostrar su valía, su utilidad y hacer ver a sus stakeholders que son capaces de generar propuestas de valor para cada uno de ellos.

 

2.- ¿Qué hay de nuevo viejo?

Considero que hay que replantearse y retar las actuales soluciones en materia de gestión de personas. Debemos empezar a ser pioneros en planteamientos y herramientas y convertirnos en áreas mucho más innovadoras. El mundo 2.0 está poco extendido entre las acciones de RR.HH en las empresas de nuestro país, al igual que elementos como el big data enfocado a la gestión de RR.HH, aplicación de elementos del marketing a la función, nuevos sistemas de potenciar y desarrollar el talento, medición del compromiso de los empleados y su impacto en las organizaciones (y en las cuentas de resultados!), nuevos modelos organizativos y de liderazgo, etc.

3.- Tailor-made: Customizando soluciones. 

Cada compañía necesita diferentes enfoques. Cada empleado, diferentes productos. Este axioma ha sido durante años vilipendiado por políticas de RR.HH cuyo principal objetivo era "hacer" más que "satisfacer". Las áreas de RR.HH deben analizar la empresa (plan estratégico, impactos del negocio, modelo cultural, timings y velocidades, etc). Es decir analizar "tu mercado". De igual modo hay que analizar a los empleados, como grupo y como individuos unitarios (necesidades concretas de cada unidad, necesidades específicas, segmentaciones posibles, priorizaciones, etc). Es decir, analizar "tu cliente" .

Serás más estratégico y aportarás más valor cuánto mejor sea tu análisis de necesidades y mayor tu customización de soluciones contemplando de manera integral el trinomio Necesidades-recursos-soluciones.

4.-Vender, vender y vender

Es uno de los grandes males de la función y seguramente es uno de los gaps más extendidos. Un magnífico planteamiento puede devenir en un impacto mediocre sin la adecuada venta. Como ya indicamos en uno de los post anteriores, la clave está en vender, de manera planificada (recuerda que es TU producto) sin caer en la sobreventa (y ojo que la línea es muy delgada). Busca qué proyectos/procesos/herramientas debes vender, cómo venderlos, a quién venderlos y de qué manera hacerlo. Un par de consejos más: sé selectivo con lo que vendes y ante la duda, véndelo!

Permitirme terminar con una cita del gran maestro del ajedrez Savielly Tartakower sobre estrategia:

"La táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo que hacer. 
La estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer"